Double bind, czyli podwójne związanie, polega na zderzeniu dwóch sprzecznych zestawów oczekiwań. Od lidera społeczeństwo oczekuje stanowczości, ambicji i zdolności do egzekwowania. Od kobiety — niezmiennie — ciepła, ugodowości i nastawienia na relacje. — I tu zaczyna się pułapka — wyjaśnia Kowalska-Drozd. — Jeśli kobieta zachowuje się zgodnie ze stereotypowym wyobrażeniem kobiecości, może zostać uznana za zbyt miękką, mało zdecydowaną czy niewystarczająco silną na stanowisko liderskie. Jeśli natomiast zachowuje się zgodnie ze stereotypowym wyobrażeniem skutecznego lidera — jest bezpośrednia, wymagająca, podejmuje niepopularne decyzje — może bardzo szybko zostać określona jako "trudna", "ostra", "zimna" czy "arogancka".
WIDEO…
To nie jest wyłącznie subiektywne odczucie skrzywdzonych kobiet, o czym przekonuje samo istnienie naukowego terminu. Już w 2002 roku Alice Eagly i Steven Karau w swojej "teorii zgodności ról" pokazali, że źródłem uprzedzeń wobec kobiet-liderek jest właśnie niezgodność między stereotypową rolą kobiety a stereotypową rolą lidera. Stąd, jak precyzuje Kowalska-Drozd, pełna nazwa zjawiska w kontekście przywództwa powinna brzmieć: gender double bind.
Ta sama kompetencja, inna etykieta
Skąd bierze się ta różnica w odbiorze identycznego zachowania u kobiety i mężczyzny? — Bo nie oceniamy zachowania w próżni. Nakładamy na nie również nasze oczekiwania dotyczące tego, jak "powinien" zachowywać się mężczyzna, a jak kobieta — tłumaczy ekspertka. Kobiety na stanowiskach liderskich mierzą się przez to ze skrajnie spolaryzowanymi ocenami, wyższymi standardami kompetencji niż mężczyźni i permanentnym konfliktem między byciem postrzeganą jako kompetentna a byciem lubianą.
Moja rozmówczyni jako dowód przytacza tu metaanalizę Melissy Williams i Larissy Tiedens z 2016 roku — jawne zachowania dominacyjne generują wobec kobiet znacznie większy społeczny backlash niż wobec mężczyzn. Kobiety, które odnosiły jednoznaczny sukces w obszarach stereotypowo męskich, uznawano wprawdzie za kompetentne, ale jednocześnie oceniano je gorzej interpersonalnie — jako mniej sympatyczne, trudniejsze we współpracy.
W praktyce ten mechanizm przybiera czasem znacznie bardziej dotkliwą formę niż chłodna ocena kompetencji. — W swojej pracy z liderkami spotykam się także z bardziej brutalnymi przykładami odbierania kobietom autorstwa ich sukcesu — mówi Kowalska-Drozd. — Kilka kobiet, w różnym wieku, na różnych stanowiskach i bardzo różniących się wyglądem, opowiadało mi, że po awansie słyszały komentarze w rodzaju: "wiadomo, jak zrobiła karierę — pewnie przez łóżko". Co istotne i smutne jednocześnie, że takie komentarze padały także ze strony innych kobiet.
Zamiast przypisać sukces kompetencjom, pracy czy skuteczności, odbiera się kobiecie sprawczość i tłumaczy jej awans seksualnością. — Nie traktowałabym tego jako dowodu naukowego, ale jako bardzo mocną ilustrację mechanizmu — zastrzega ekspertka, dodając od razu: — Warto przy tym pamiętać, że stereotypy nie mają płci. Kobiety i mężczyźni dorastają w tej samej kulturze i obie płcie mogą się nimi posługiwać.
To nie tylko problem korporacji
Łatwo byłoby uznać double bind za bolączkę wielkich firm z ich formalnymi strukturami awansu i oceny. Kowalska-Drozd szybko prostuje to myślenie. — Nie jest to problem wyłącznie korporacyjny. Korporacje po prostu dają nam wiele okazji do obserwowania tego mechanizmu, bo istnieją w nich formalne struktury awansu, oceny czy hierarchii. Ale podobne zjawiska widać w negocjacjach, przedsiębiorczości czy rozmowach z inwestorami.
Twarde dane to potwierdzają. Przytoczone przez psycholożkę badania Hannah Riley Bowles, Lindy Babcock i Lei Lai pokazały, że kobiety negocjujące własne wynagrodzenie ponoszą większy koszt społeczny niż negocjujący mężczyźni. W świecie startupów Dana Kanze i jej zespół wykazali z kolei, że już na etapie rozmowy z inwestorem mężczyzn-przedsiębiorców częściej pyta się o wzrost wyników i potencjał sukcesu, podczas gdy kobiety — o ryzyko i zabezpieczenia na wypadek porażki. Dlatego, jak podsumowuje Kowalska-Drozd, właścicielka nawet pięcioosobowej firmy może doświadczać dokładnie tego samego mechanizmu podczas rozmowy z klientem, bankiem czy dostawcą.
Jedna z jej klientek, młoda liderka, usłyszała przed ważnymi negocjacjami zdanie, które w pierwszym odruchu można by odebrać nawet jako komplement: — Ty się uśmiechniesz i oni się zgodzą. — Ale jeśli się temu przyjrzeć, to znów mamy odbieranie kobiecie profesjonalnej sprawczości — zauważa Kowalska-Drozd. — Nie: "dobrze negocjujesz", "masz świetne argumenty", "umiesz przekonywać". Tylko: "zadziała twój uśmiech". Ta liderka natychmiast odpowiedziała, że nie życzy sobie takich komentarzy. I ta reakcja jest dla mnie równie interesująca jak sam komentarz.
Kalkulacja przed każdym zdaniem
Zanim jeszcze dojdzie do jawnego komentarza z zewnątrz, mechanizm double bind potrafi zadziałać od środka. — Pierwszy sygnał pojawia się często jeszcze zanim cokolwiek powiemy — mówi ekspertka. — To moment, w którym przed prostym komunikatem pojawia się dodatkowa kalkulacja: "Jak mam to powiedzieć, żeby nie pomyśleli, że jestem niemiła?".
S. Kowalska-Drozd zaznacza od razu, że problemem nie jest sama empatia czy dyplomacja w komunikacji. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy przestaje to być świadomy wybór stylu, a staje się strategią obronną przed etykietą "trudnej". Objawia się to nadmiernym tłumaczeniem decyzji, przepraszaniem za stawianie granic, rozpoczynaniem zdań od "może się mylę, ale…", mimo że stanowisko jest jasne. — Innym sygnałem jest sytuacja, kiedy po wypowiedzeniu "nie" czujemy natychmiastową potrzebę dodania pięciu zdań wyjaśnienia, żeby druga osoba nadal uważała nas za sympatyczne — dodaje.
Czy da się być stanowczą bez płacenia za to ceny
To prowadzi do pytania, które zadaje sobie chyba każda ambitna kobieta w biznesie: czy istnieje sposób na to, żeby być jednocześnie stanowczą i lubianą przez wszystkich? Psycholożka nie ma tu złudzeń. — Nie obiecywałabym kobietom, że istnieje magiczny sposób komunikowania się, dzięki któremu można być zawsze stanowczą i jednocześnie przez wszystkich lubianą. Badania pokazują, że backlash istnieje. Ale to absolutnie nie znaczy, że rozwiązaniem ma być rezygnacja ze stanowczości.
Bliska jest jej w tym miejscu koncepcja Radical Candor autorstwa Kim Scott, łącząca dwa filary: Care Personally i Challenge Directly — troskę o człowieka z gotowością do mówienia wprost i konfrontowania trudnych spraw. — Problem pojawia się wtedy, gdy kobietom pozwalamy właściwie tylko na pierwszą połowę tego równania — mówi Kowalska-Drozd. — Empatia nie oznacza ustępowania. Stanowczość nie wymaga chłodu. Skuteczność nie może oznaczać konieczności stałego zabiegania o sympatię.
Etykieta, nie feedback
Jednym z najbardziej podstępnych elementów całego mechanizmu jest to, co dzieje się w momencie, gdy kobieta usłyszy prosto w twarz: "jesteś trudna". — Wiele kobiet, słysząc to zdanie, zaczyna się natychmiast usprawiedliwiać — zauważa psycholożka. — Bo "jesteś trudna" nie jest feedbackiem dotyczącym konkretnego zachowania. To etykieta dotycząca osoby. Nie słyszę: "na spotkaniu trzy razy weszłaś mi w słowo". Słyszę: "problemem jesteś ty".
Naturalną reakcją bywa więc próba szybkiego odzyskania społecznej akceptacji — tłumaczenie się, dopowiadanie kontekstu, zapewnianie, że "to nie tak miało zabrzmieć". — I właśnie wtedy łatwo wpaść w pułapkę — ostrzega ekspertka. — Zamiast rozmawiać o meritum decyzji, zaczynamy udowadniać, że jesteśmy wystarczająco miłymi ludźmi. Znacznie lepszą reakcją jest pytanie: "Co konkretnie w moim zachowaniu było dla ciebie trudne?". Jeżeli rozmówca potrafi wskazać zachowanie, mamy materiał do rozmowy. Jeśli nie — nadal jesteśmy na poziomie etykiety.
Pokolenie, które szybciej mówi "nie życzę sobie"
Czy młodsze kobiety wchodzące dziś do biznesu doświadczają tego mechanizmu inaczej niż te, które budowały kariery kilkanaście lat temu? Tu S. Kowalska-Drozd wyraźnie oddziela twarde dane od własnych obserwacji z gabinetu. — Nie znam mocnych badań, które pozwalałyby powiedzieć: "Gen Z nie doświadcza już double bind", albo że młodsze kobiety ponoszą mniejszy backlash. Natomiast w swojej pracy rzeczywiście widzę coś, co wydaje mi się zmianą pokoleniową w sposobie reagowania. Młodsze liderki częściej i szybciej mówią: "Nie życzę sobie takiego komentarza", "To nie jest w porządku", "Zostańmy przy meritum". Tak właśnie zareagowała wspomniana wcześniej młoda liderka na zdanie o uśmiechu.
Kilkanaście czy dwadzieścia lat temu, jak zauważa ekspertka, wiele kobiet puszczało podobne uwagi mimo uszu — czasem dlatego, że traktowano je jako normalny element środowiska pracy, czasem dlatego, że sama reakcja mogła zostać uznana za "robienie problemu". — To nie oznacza, że młodsze pokolenie nie doświadcza stereotypów. Może natomiast oznaczać, że jest mniejsza gotowość, aby traktować je jako coś, co po prostu trzeba zaakceptować.
Test, który obnaża podwójne standardy
Skąd jednak mieć pewność, że to naprawdę mechanizm double bind, a nie po prostu chwila, w której faktycznie przesadziłyśmy z tonem? S. Kowalska-Drozd proponuje najprostszą możliwą metodę: zamianę oceny człowieka na opis konkretnego zachowania. Jeśli w odpowiedzi na pytanie "co konkretnie masz na myśli?" słyszymy: "Przerwałaś mi trzy razy", "Podniosłaś głos", "Powiedziałaś przy całym zespole, że mój pomysł jest bez sensu" — mamy do czynienia z konkretem, który można przeanalizować, przeprosić za niego albo obronić swoją perspektywę.
Jeśli jednak słyszymy wyłącznie: "Jesteś taka ostra", "Z tobą ciężko się rozmawia", "Mogłabyś być trochę milsza" — wciąż nie wiemy, co realnie zrobiłyśmy źle. — Warto zadać sobie również pytanie kontrolne — radzi Kowalska-Drozd — "Czy uznałabym dokładnie to samo zachowanie za niewłaściwe, gdyby zrobił to mężczyzna na podobnym stanowisku?". Nie jest to test doskonały, ale pomaga ujawnić podwójne standardy. Chodzi o jedno: oceniajmy zachowanie według tego samego standardu, niezależnie od płci.
Nie "graj pod system", tylko komunikuj się dojrzale
Skoro nierówne standardy istnieją, czy etyczne jest w ogóle doradzanie kobietom technik komunikacyjnych, które mają zminimalizować ryzyko negatywnej etykiety? Ekspertka zdecydowanie odcina się od takiego podejścia. — Nie chciałabym mówić kobietom: "System przykłada do was inną miarę, więc nauczcie się być jeszcze bardziej miłe". To byłoby przeniesienie odpowiedzialności za nierówne standardy na osoby, które tych standardów doświadczają.
Zamiast tego proponuje coś innego — nie naukę "nieirytowania innych", tylko dojrzałą, skuteczną komunikację: krótki komunikat zamiast pięciominutowej obrony, oddzielanie faktów od ocen, jasne nazywanie oczekiwań, mówienie "nie" bez przepraszania za samo istnienie granicy, zadawanie pytania o konkret zamiast przyjmowania etykiety, pozostawanie przy meritum rozmowy. — To znów prowadzi nas do Kim Scott — mówi. — Nie: "bądź mniej wymagająca". Tylko: "Bądź wymagająca bez poniżania drugiego człowieka". I dokładnie taką samą wskazówkę dałabym mężczyźnie.
Co zrobić, gdy usłyszysz to od klienta albo inwestora
Konkretną strategię psycholożka ma też dla kobiet, które usłyszą "jesteś trudna" nie od współpracownika, ale od klienta, wspólnika czy inwestora — a więc w sytuacji, w której stawka bywa jeszcze wyższa. — Przede wszystkim, nie musi natychmiast się bronić, ulegać czy atakować. Warto zapytać: "Co konkretnie masz na myśli?". Albo powiedzieć: "Możesz się ze mną nie zgadzać. Chętnie porozmawiam o decyzji. Określenie mnie jako trudnej nie mówi mi, co konkretnie według ciebie powinnam zrobić inaczej". To, jak podkreśla ekspertka, bardzo szybko przenosi rozmowę z poziomu osobowości na poziom zachowania i konkretnych faktów.
Jak nie dać etykiecie zamieszkać w głowie na stałe
Ostatnie, może najważniejsze pytanie dotyczy tego, jak nie zinternalizować etykiety "trudnej" na dłuższą metę. S. Kowalska-Drozd proponuje rozdzielenie dwóch zdań, które łatwo się ze sobą zlewają: "zrobiłam coś, co komuś się nie spodobało" i "jestem trudną osobą". — To nie jest to samo — podkreśla. Jeśli podobna informacja pojawia się wielokrotnie, od różnych osób, warto się jej przyjrzeć — ale wtedy, jak radzi, należy szukać konkretu: co dokładnie robię lub czego nie robię, w jakich sytuacjach, jaki jest efekt tego zachowania i co chciałabym zrobić inaczej. — Znacznie mniej użyteczne jest pytanie: "Czy ja naprawdę jestem trudna?". Bo etykieta zamyka możliwość rozwoju. Zachowanie można zmienić. Sposób komunikacji można skorygować. Granicę można przemyśleć. Dlatego dobry feedback mówi: "zrobiłaś…", a nie: "jesteś…".
Czy w polskim biznesie coś się zmienia
Zapytana wprost, czy widzi realną zmianę w polskim środowisku biznesowym, Kowalska-Drozd odpowiada z ostrożnym optymizmem. — Widzę zmianę przede wszystkim w świadomości i w języku. Coraz częściej potrafimy zauważyć, że być może nie oceniamy wyłącznie zachowania konkretnej osoby, ale przykładamy do kobiet i mężczyzn różne miary. Nie powiedziałabym jednak, że sam problem zniknął.
Liczby to potwierdzają: w jednym z polskich badań dotyczących stereotypów wobec kobiet w biznesie 52,5 procent badanych kobiet zadeklarowało, że często lub bardzo często spotyka się ze stereotypem "ambitne kobiety są trudne do współpracy". — To właściwie bardzo czytelna ilustracja double bind w polskim środowisku zawodowym — komentuje ekspertka. — Mam więc poczucie, że jesteśmy w interesującym momencie. Stereotyp nadal działa, ale coraz więcej kobiet potrafi go nazwać i coraz częściej reaguje wtedy, kiedy ktoś próbuje przekroczyć granicę.
Puenta, która zmienia całą perspektywę
Na koniec ekspertka zastrzega jedno — nie chciałaby, żeby z tej rozmowy wybrzmiał wniosek, że to kobiety muszą jeszcze lepiej nauczyć się komunikować, żeby nikogo nie drażnić. — Problem jest głębszy — mówi. — Wiele kobiet nie ma problemu ze stanowczością. Problem polega na tym, że ich stanowczość częściej podlega dodatkowej ocenie. Mężczyzna może być oceniany przede wszystkim przez pytanie: "Czy jest skuteczny?". W przypadku kobiety często dochodzi jeszcze drugie: "A czy przy tym wszystkim nadal jest wystarczająco miła?". I właśnie ta dodatkowa warstwa oczekiwań tworzy gender double bind.
Dlatego, jak podsumowuje ekspertka, celem nie powinno być wychowywanie kobiet na liderki, które nigdy nikogo nie zdenerwują. Celem powinno być stosowanie wobec wszystkich liderów tego samego standardu — mówienia wprost bez agresji, empatii bez uległości i stanowczości bez poniżania innych.
*Sylwia Kowalska-Drozd: psycholożka, psychoterapeutka Gestalt, trenerka biznesu, coach. Założycielka firmy Rzeka Zmian a wcześniej menadżerka zespołu KAMów.
Założycielka firmy doradczo-szkoleniowej Rzeka Zmian. Współautorka książki "KAM. Kluczowi ambasadorzy marki"
Zobacz także:
Kobieta sukcesu nie musi już niczego udowadniać w sieci. Jak zmieniły się zasady gry po erze Girlboss
